Название: Пять пороков команды
Авторы: Патрик Ленсиони
Дата написания: 2002
Дата перевода: 2016
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер (МИФ)
Описание книги: Этот бизнес-роман посвящен тому, как грамотно строить корпоративную среду. В технологическую компанию, оказавшуюся на грани упадка, приходит новый руководитель и начинает налаживать работу команды менеджеров, а вернее, создавать ее заново. Вслед за героями читатель узнает о пяти пороках, которые могут уничтожить любой коллектив, а также о том, каким образом можно их нейтрализовать и превратить свою прежде рассогласованную команду в отряд победителей. Если корпоративная среда – слабое место вашей компании, эту книгу должны прочитать все: от руководителя до рядового сотрудника.
Авторы: Патрик Ленсиони
Дата написания: 2002
Дата перевода: 2016
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер (МИФ)
Описание книги: Этот бизнес-роман посвящен тому, как грамотно строить корпоративную среду. В технологическую компанию, оказавшуюся на грани упадка, приходит новый руководитель и начинает налаживать работу команды менеджеров, а вернее, создавать ее заново. Вслед за героями читатель узнает о пяти пороках, которые могут уничтожить любой коллектив, а также о том, каким образом можно их нейтрализовать и превратить свою прежде рассогласованную команду в отряд победителей. Если корпоративная среда – слабое место вашей компании, эту книгу должны прочитать все: от руководителя до рядового сотрудника.
Патрик Ленсиони выделяет пять ключевых проблем, которые могут мешать развитию команды, но также дают важные уроки о внутренних процессах в коллективе. Давайте рассмотрим их подробнее.
1.Отсутствие доверия
Отсутствие доверия — это главный и самый фундаментальный недостаток, упомянутый в книге. Доверие является основой успешной командной работы.
Что происходит? Без доверия возникают недопонимания, низкая поддержка и неэффективность. Ленсиони утверждает, что команда без доверия обречена на провал, даже если у ее участников есть сильные индивидуальные навыки.
Как это проявляется? Когда в команде нет доверия, люди боятся быть уязвимыми и скрывают свои слабости. Они опасаются, что их откровенность будет использована против них. Вместо честного общения возникает "стена", которая мешает продуктивному взаимодействию.
Что делать? Чтобы создать доверие, нужно проводить открытые разговоры, поддерживать друг друга и выслушивать мнения. Важно создать атмосферу, в которой каждый чувствует, что его ценят, и он может открыто делиться своими мыслями и проблемами. Полезными будут встречи, направленные на установление личных связей и развитие культуры открытого общения.
Резюме. Отсутствие доверия — серьезное препятствие для успеха команды. Развивая доверие, можно значительно повысить командную эффективность и результативность.
1.Отсутствие доверия
Отсутствие доверия — это главный и самый фундаментальный недостаток, упомянутый в книге. Доверие является основой успешной командной работы.
Что происходит? Без доверия возникают недопонимания, низкая поддержка и неэффективность. Ленсиони утверждает, что команда без доверия обречена на провал, даже если у ее участников есть сильные индивидуальные навыки.
Как это проявляется? Когда в команде нет доверия, люди боятся быть уязвимыми и скрывают свои слабости. Они опасаются, что их откровенность будет использована против них. Вместо честного общения возникает "стена", которая мешает продуктивному взаимодействию.
Что делать? Чтобы создать доверие, нужно проводить открытые разговоры, поддерживать друг друга и выслушивать мнения. Важно создать атмосферу, в которой каждый чувствует, что его ценят, и он может открыто делиться своими мыслями и проблемами. Полезными будут встречи, направленные на установление личных связей и развитие культуры открытого общения.
Резюме. Отсутствие доверия — серьезное препятствие для успеха команды. Развивая доверие, можно значительно повысить командную эффективность и результативность.
2.Боязнь конфликтов. Второй порок — это боязнь конфликтов, которая часто возникает как следствие отсутствия доверия. На самом деле конфликты необходимы для укрепления отношений в команде.
Что происходит? Команда может избегать открытых дискуссий и подавлять собственные идеи, чтобы избежать конфликта. Это приводит к поверхностной работе и накоплению недовольства, которое в конечном итоге может вылиться в открытые ссоры.
Как это проявляется? Если сотрудники избегают прямых разговоров, не поднимают спорные вопросы или предлагают компромиссные решения, это может быть признаком страха перед конфликтами. Также важно обращать внимание на то, как сотрудники реагируют на критику: чрезмерная защита своих позиций или агрессия могут свидетельствовать о проблемах.
Что делать? Создайте атмосферу, где открытое обсуждение мнений — это норма. Лидеры должны поощрять конструктивные споры и обучать команду правильно решать конфликты. Это включает в себя аргументацию без атак на личность, поиски компромисс
Резюме. «Преодоление боязни конфликтов ведет к более глубокому пониманию, укрепляет связь между членами команды и способствует более глубокому анализу и обсуждению важных вопросов. Открытые и конструктивные дискуссии помогут выявить лучшие идеи, способы решения проблем и в итоге повысят качество принимаемых решений и достижение целей команды»
Что происходит? Команда может избегать открытых дискуссий и подавлять собственные идеи, чтобы избежать конфликта. Это приводит к поверхностной работе и накоплению недовольства, которое в конечном итоге может вылиться в открытые ссоры.
Как это проявляется? Если сотрудники избегают прямых разговоров, не поднимают спорные вопросы или предлагают компромиссные решения, это может быть признаком страха перед конфликтами. Также важно обращать внимание на то, как сотрудники реагируют на критику: чрезмерная защита своих позиций или агрессия могут свидетельствовать о проблемах.
Что делать? Создайте атмосферу, где открытое обсуждение мнений — это норма. Лидеры должны поощрять конструктивные споры и обучать команду правильно решать конфликты. Это включает в себя аргументацию без атак на личность, поиски компромисс
Резюме. «Преодоление боязни конфликтов ведет к более глубокому пониманию, укрепляет связь между членами команды и способствует более глубокому анализу и обсуждению важных вопросов. Открытые и конструктивные дискуссии помогут выявить лучшие идеи, способы решения проблем и в итоге повысят качество принимаемых решений и достижение целей команды»
3. Безответственность
Что происходит? В команде могут бесконечно обсуждать проблемы, но так и не приходить к решению. Отсутствие четких целей приводит к потере времени на размышления и упущенным возможностям. Сотрудники, стремящиеся к результату, вынуждены самостоятельно принимать решения, рискуя ошибиться.
Как распознать проблему?
1. Отсутствие четких целей и планов
Если команда не формулирует конкретные цели и пути их достижения, это признак безответственности. Обсуждения не приводят к результатам, и никто не берет на себя ответственность за разработку плана действий.
2. Прокрастинация. Если команда регулярно откладывает принятие решений и выполнение задач, это говорит о нежелании нести ответственность за последствия.
3. Отсутствие инициативы. Пассивность сотрудников и ожидание указаний сверху вместо самостоятельного поиска решений указывает на недостаток ответственности.
4. Избегание обсуждения ошибок. Если команда уклоняется от обсуждения неудач, это свидетельствует о страхе перед ответственностью и нежелании анализировать ошибки.
5. Низкая активность на совещаниях. Если участники не высказывают мнений и не предлагают идеи, это может говорить об отсутствии вовлеченности и стремления к достижению общих целей.
Как преодолеть? Создание культуры ответственности – ключ к решению проблемы. Лидеры должны подчеркивать важность принятия решений и готовность отвечать за их результаты. Согласно Патрику Ленсиони, разумные люди не стремятся к безоговорочному принятию их точки зрения. Достаточно осознания того, что их мнение учтено. Сильные команды способны поддерживать принятое решение, даже если в нем нет полной уверенности. Ошибку всегда можно исправить, но бездействие опаснее неверного выбора.
Подходы к решению:
1. Определение сроков
У команды должны быть четкие дедлайны для принятия решений. Разделение процесса на этапы с промежуточными сроками поможет контролировать прогресс.
2. Прогнозирование сценариев
Анализ возможных вариантов, включая худший, снижает уровень тревожности и помогает лучше подготовиться к последствиям.
3. Формирование привычки к риску
Излишний анализ мешает действовать. Команде полезно принимать решения в условиях небольшого риска, оценивая, насколько длительное обдумывание повлияло бы на результат.
Лидеру важно управлять темпом дискуссий и напоминать о сроках. Полное согласие не всегда достижимо, но неопределенность и бездействие – худший вариант.
Резюме. Команда должна понимать, что вклад каждого ценен, а инициатива приветствуется. Развитие навыков планирования и управления временем поможет сделать работу более продуктивной и ответственной.
Что происходит? В команде могут бесконечно обсуждать проблемы, но так и не приходить к решению. Отсутствие четких целей приводит к потере времени на размышления и упущенным возможностям. Сотрудники, стремящиеся к результату, вынуждены самостоятельно принимать решения, рискуя ошибиться.
Как распознать проблему?
1. Отсутствие четких целей и планов
Если команда не формулирует конкретные цели и пути их достижения, это признак безответственности. Обсуждения не приводят к результатам, и никто не берет на себя ответственность за разработку плана действий.
2. Прокрастинация. Если команда регулярно откладывает принятие решений и выполнение задач, это говорит о нежелании нести ответственность за последствия.
3. Отсутствие инициативы. Пассивность сотрудников и ожидание указаний сверху вместо самостоятельного поиска решений указывает на недостаток ответственности.
4. Избегание обсуждения ошибок. Если команда уклоняется от обсуждения неудач, это свидетельствует о страхе перед ответственностью и нежелании анализировать ошибки.
5. Низкая активность на совещаниях. Если участники не высказывают мнений и не предлагают идеи, это может говорить об отсутствии вовлеченности и стремления к достижению общих целей.
Как преодолеть? Создание культуры ответственности – ключ к решению проблемы. Лидеры должны подчеркивать важность принятия решений и готовность отвечать за их результаты. Согласно Патрику Ленсиони, разумные люди не стремятся к безоговорочному принятию их точки зрения. Достаточно осознания того, что их мнение учтено. Сильные команды способны поддерживать принятое решение, даже если в нем нет полной уверенности. Ошибку всегда можно исправить, но бездействие опаснее неверного выбора.
Подходы к решению:
1. Определение сроков
У команды должны быть четкие дедлайны для принятия решений. Разделение процесса на этапы с промежуточными сроками поможет контролировать прогресс.
2. Прогнозирование сценариев
Анализ возможных вариантов, включая худший, снижает уровень тревожности и помогает лучше подготовиться к последствиям.
3. Формирование привычки к риску
Излишний анализ мешает действовать. Команде полезно принимать решения в условиях небольшого риска, оценивая, насколько длительное обдумывание повлияло бы на результат.
Лидеру важно управлять темпом дискуссий и напоминать о сроках. Полное согласие не всегда достижимо, но неопределенность и бездействие – худший вариант.
Резюме. Команда должна понимать, что вклад каждого ценен, а инициатива приветствуется. Развитие навыков планирования и управления временем поможет сделать работу более продуктивной и ответственной.
4.Нетребовательность
Что происходит? В команде с низкими требованиями к себе и окружающим может сложиться атмосфера безразличия. Это приводит к слабой мотивации и низким результатам. Сотрудники не чувствуют необходимости добиваться лучших показателей, что тормозит их развитие и мешает росту всей организации. В таких командах принято не обращать внимания на качество работы коллег и избегать обсуждения проблем. Это касается как рядовых сотрудников, так и руководителей.
Как распознать?
Как преодолеть? Чтобы справиться с этой проблемой, важно формировать культуру высоких стандартов и амбиций. Лидеры должны подчеркивать важность развития и достижений, а также поощрять инициативность. Полезными мерами могут быть:
Резюме Нетребовательность снижает уровень амбиций, мешает развитию сотрудников и препятствует инновациям. Для борьбы с этим важно создавать стимулы для роста, формировать четкие ожидания и поддерживать инициативность.
Что происходит? В команде с низкими требованиями к себе и окружающим может сложиться атмосфера безразличия. Это приводит к слабой мотивации и низким результатам. Сотрудники не чувствуют необходимости добиваться лучших показателей, что тормозит их развитие и мешает росту всей организации. В таких командах принято не обращать внимания на качество работы коллег и избегать обсуждения проблем. Это касается как рядовых сотрудников, так и руководителей.
Как распознать?
- Отсутствие амбиций. Если сотрудники не ставят перед собой высокие цели, уровень их работы и ожидания остаются низкими.
- Замедленный профессиональный рост. Без стремления к обучению и развитию навыки сотрудников долго остаются на одном уровне.
- Пассивность. Если в команде не возникает инициативных предложений и стремления к улучшению процессов, это явный признак нетребовательности.
Как преодолеть? Чтобы справиться с этой проблемой, важно формировать культуру высоких стандартов и амбиций. Лидеры должны подчеркивать важность развития и достижений, а также поощрять инициативность. Полезными мерами могут быть:
- Менторские программы. Опытные сотрудники помогают коллегам расти и развиваться.
- Четкие ожидания. Руководители должны формировать ясные требования к качеству работы и результатам.
- Стимулирование новаторства. Поощрение идей и инициатив поможет сотрудникам проявлять больше интереса к работе.
Резюме Нетребовательность снижает уровень амбиций, мешает развитию сотрудников и препятствует инновациям. Для борьбы с этим важно создавать стимулы для роста, формировать четкие ожидания и поддерживать инициативность.
5.Неориентированность на результат
Что происходит? Когда в команде отсутствует требовательность, сотрудники перестают заботиться об общем результате. Они не чувствуют ответственности за свой вклад, сосредотачиваются на личных интересах и ограничиваются минимальными усилиями.
Как распознать?
Как преодолеть? Для исправления ситуации необходимо:
Резюме Неориентированность на результат — завершающая стадия разрушения командной работы. Чтобы избежать этого, важно внедрять культуру ответственности, ставить четкие цели и поощрять стремление к общему успеху.
Что происходит? Когда в команде отсутствует требовательность, сотрудники перестают заботиться об общем результате. Они не чувствуют ответственности за свой вклад, сосредотачиваются на личных интересах и ограничиваются минимальными усилиями.
Как распознать?
- Нет единой цели. Если обсуждения в коллективе сводятся к личным вопросам, а не к общим задачам, это тревожный сигнал.
- Игнорирование результатов. Когда на совещаниях избегают анализа достигнутых успехов, команда не ориентирована на результат.
- Отсутствие планирования и контроля. Если у сотрудников нет четкого понимания процесса достижения целей, это говорит об отсутствии ориентации на общий результат.
- Приоритет личных успехов. Если личные достижения важнее командных, общий результат страдает.
- Низкая ответственность. Если вклад отдельных сотрудников размывается в общих формулировках, коллектив не мотивирован на достижение целей.
Как преодолеть? Для исправления ситуации необходимо:
- Лидерам демонстрировать приверженность результату. Руководство должно показывать, что общие цели важны и достижимы.
- Четкое распределение ответственности. Каждый сотрудник должен понимать, какой вклад он вносит в общий результат.
- Объективные показатели успеха. Метрики помогут команде видеть прогресс и корректировать работу.
- Открытость в обсуждениях. Команда должна делиться успехами и неудачами, чтобы улучшать результаты.
- Коллективная ответственность. Важно, чтобы каждый член команды чувствовал свою роль в достижении общих целей.
Резюме Неориентированность на результат — завершающая стадия разрушения командной работы. Чтобы избежать этого, важно внедрять культуру ответственности, ставить четкие цели и поощрять стремление к общему успеху.
В дополнение к этой книге я для своих коллег из развивающих профессий рекомендовал бы прочитать ещё вот эту книгу того же автора: "Пять пороков команды: практика преодоления. Программа для лидеров, менеджеров и модераторов." Она больше похожа на практическое руководство.
1. Первый порок — это взаимное недоверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.
2. Взаимное недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.
3. Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды — необязательность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно.
4. Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим — четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».
5. Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока, - безразличие к общему результату. Он возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.
2. Взаимное недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.
3. Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды — необязательность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно.
4. Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим — четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».
5. Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока, - безразличие к общему результату. Он возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.