После проведенного тренинга многие руководители остаются в недоумении. Что делать дальше? Был ли тренинг полезным? Дмитрий Устьянцев рассказывает, как оценить результат проделанной работы.
ЧАСТЬ 1
Что меня побудило написать эту статью? Многие Заказчики сомневаются в эффективности тренингов. Я предлагаю измерять эффективность каждого проведенного тренинга! Как это сделать, я рассказываю в своей статье. Все результаты сведены в таблицу. Изучите таблицу и обсудите друг с другом, какими методами и инструментами будете пользоваться. Все просто. Степень и глубину измерений выбирайте сами. Профессионалам рынка образования рекомендую переходить сразу к таблице, начинающим – читайте все по порядку.
«ТРИ СТОРОНЫ ОДНОГО РЕЗУЛЬТАТА»
(факторы, влияющие на эффективность тренинга)
- Тренер
Речь тренера должна быть простой,
как мычание коровы, иначе всем будет понятно,
что он сам ничего не понимает.
Во-первых, профессиональный опыт тренера в той области, в которой он проводит обучение. Если речь идет о продажах, то – важно понимать, какой он сам был и есть продавец. Если речь идет об управлении, - поищите в его резюме соответствующие позиции. Как оценить качество позиций? Ведь в резюме написать можно что угодно. Спросите. Задайте тренеру два – три вопроса (кейса) и узнайте, как он поступил бы в тех или иных ситуациях. Конечно, такой «экзамен» следует проводить при личной встрече под видом просьбы дать вам совет.
Во-вторых, профессиональные компетенции по обучению взрослой аудитории. Здесь важно и умение подать материал, и управление групповой динамикой, и способность удержать внимание у всех участников на протяжении всего тренинга, и умение терпеливо, доходчиво, разными словами и используя подходящие примеры объяснить тему или ответить на вопрос. Как оценить? В разговоре попросите совета, скажите, что вы должны объяснить что-нибудь сотрудникам, как это сделать? Переспросите, а как можно еще? Заодно и сверите ваши системы ценностей. Они не должны кардинально отличаться. Ведь если они разные, то обучение можно будет сравнить с возом из известной басни Крылова.
В-третьих, огромное значение в нашей профессии играет зрелость личности самого тренера. Этот фактор дает устойчивую энергетику в работе, наиболее объективный подход к особенностям участников, адекватное понимание по исполнению поставленных задач и многое другое. Как понять, зрелая личность перед вами или нет? Спросите! Поговорите о практическом применении жизненного опыта, поймите, откуда «растут» знания и навыки тренера (какие книги он читал / читает / рекомендует, кого из специалистов он рекомендует и как отзывается о коллегах, и т.п.). Зрелые личности являются самодостаточными, в их характере чувствуется «стержень», они не занимаются самоутверждением и самовозвеличиванием, так как уже узнали свою «цену» в этой жизни и нашли свой «путь».То есть, тренер должен быть освобожден от факторов психологической незрелости личности.
- Заказчик
Требуются рабочие для работы на работе.
Оплата - деньгами.
Во-первых, формат тренинга следует использовать в парадигме обучения: 70-20-10, где
70 % - обучение сотрудника непосредственно на рабочем месте,
20 % - работа с наставником, ментором, коучинг, консультирование с экспертами,
10 % - практика краткосрочного обучения – тренинги и мастер-классы.
Если Заказчик сводит весь процесс обучения к третьему шагу, то, сами понимаете, эффективность от такого обучения будет минимальной. Обучение должно быть системным.
Во-вторых, необходимо создавать и возделывать в компании корпоративную культуру, нацеленную на развитие и обучение. Это ежедневная – еженедельная – ежемесячная работа. Мало просто подбадривать и задавать направление, нужно еще и привязать мотивационную схему сотрудника к внедрению инноваций, полученных в процессе обучения. На мой взгляд, лучше всего это делать с помощью KPI-показателей (Ключевых Показателей Эффективности) и личного примера.
В-третьих, необходимо осуществлять регулярный контроль за внедрением в работу новых знаний и навыков. Это прерогатива непосредственного руководителя – понять, что будет внедрено и выяснить спустя неделю – месяц, что было внедрено. Более того, хорошо было бы, если руководитель поделится собственным опытом по внедрению каких-либо инноваций в работу.
- Участник
Мужик ползет по пустыне, высох весь. Поднимает глаза к небу:
- Господи, я так хочу пить, так прошу у тебя воды…
Ну, зачем ты мне третий день кидаешь эти лопаты?!
Во-первых, желание участника. Если у участников нет мотивации к обучению или они вынуждены отвлекаться на удовлетворение каких-либо иных потребностей, ему будет не до учебы. Есть категория слушателей, которая очень внимательна на тренингах и «ловит» каждое слово тренера, а есть такие, которые приходят на тренинг с установкой «отсидеть».
Во-вторых, руководству следует активно формировать стимулы и мотивацию к обучению. Создайте такие условия, чтобы желание учиться стало для подчиненных неотъемлемым атрибутом их профессиональной деятельности, так как одного желания участников не достаточно. В таких случаях всегда работает «личный пример» руководителя.
В-третьих, сотрудник должен верить в то, что он сможет применить и попробовать на практике те «инсайты», которые появились у него на тренинге. И такие условия не получится смоделировать искусственно, они должны быть частью корпоративной культуры. Как сказал основатель сети розничной торговли Wal-Мart Сэм Уолтон, «проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам».
Вообще, фактор личного примера трудно переоценить. Вспоминаю беседу двух родителей. Один из них высказал опасения, что его дети не развивают нужных навыков и не стремятся получать действительно важные знания и спросил другого, как бы изменить детей, так, чтобы те захотели тратить свое время на действительно важные и нужные занятия. На что собеседник ему ответил, что не нужно изменять детей, нужно измениться самому. А все остальное произойдет автоматически. Пожалуй, этот совет подойдет для изменений не только внутри семьи, но и для изменений внутри любой организации.
КРИТЕРИИ и ИНСТРУМЕНТЫ для ИЗМЕРЕНИЯ
Если вы не можете что-то измерить,
значит, вы не можете этим управлять.
Джек Филипс.
На сегодняшний день исходной и общепринятой для построения систем оценки эффективности обучения является модель Дональда Киркпатрика, предложенная автором еще в середине прошлого столетия. Он выделяет четыре уровня оценки - реакция, научение, побуждение и результат. Эта модель была дополнена Джеком Филипсом еще одним элементом – ROI (Return On Investments – Возврат на инвестиции).
На каждом уровне можно подобрать удобные инструменты для измерения. Некоторые из них я предлагаю рассмотреть (они сведены в таблицу). Обычно на тренингах измеряется только первый уровень. Это связано с тем, что с каждым следующим уровнем трудоемкость и затраты на измерения увеличиваются. Относительно доступными являются также второй и третий уровни, и тренер совместно с Заказчиком может измерить эти критерии с небольшими затратами. Что касается четвертого уровня, - это тот случай, когда стоимость оценки критериев может оказаться дороже проведенного обучения. Поэтому, как правило, его используют в корпоративных университетах, где есть все соответствующие ресурсы и системность обучения персонала обеспечивает эффективность метода. И, наконец, пятый уровень позволяет перевести на язык денег вопросы рентабельности и эффективности проведения обучения.
Подробное описание инструментов приведено далее.
1. Реакция участников и их мотивация к обучению.
Люди учатся лучше, когда они позитивно относятся к поставленным целям и к самому процессу обучения, а также к тренеру. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и предрасположенность участников тренинга к обучению. Поэтому измеряют их реакцию на тренинг.
a. Обратная связь в конце тренинга (общий круг)
Чтобы иметь возможность получить наиболее объективную картину сильных и слабых сторон тренинга, следует использовать методы получения обратной связи, которые предоставляют участникам свободу высказывания и не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах). Применяя инструмент обратной связи в общем круге в конце тренинга, где высказываются по очереди каждый из участников, можно понять не только вербальную оценку, которую проговаривают участники, но и эмоциональный фон тренинга. Если тренер будет чуток к ответам, то он сможет понять, остались ли участники удовлетворены прошедшим обучением, появилась ли у них мотивация к внедрению и т.д. Иногда при групповом обсуждении или дискуссии тренеру полезно, «задать» структуру обратной связи – указать, на какие моменты следует обратить внимание при оценке тренинга.
b. Анкетирование (оценочная анкета)
Это наиболее распространённый способ получения обратной связи от группы. Его популярность объясняется минимальными временными затратами и низкой стоимостью. Заполнение анкеты не вызывает трудностей ни у участников, ни у организаторов тренинга. Тут важно, чтобы анкета не была перегружена вопросами, и чтобы вопросы были сформулированы так, чтобы ответы на них давали как можно больше полезного.
c. Мишень, барометр, квадранты (флип-чарт)
Есть несколько инструментов, которые наглядно показывают реакцию всей группы. И если в предыдущем инструменте ответы показывали в основном индивидуальную оценку, то в этом способе на оценку большее влияние оказывает групповая динамика и настроения группы. Это средства визуализации лучше использовать на флип-чарте или маркерной доске. Рисуется любая из вышеперечисленных фигур с оценочной шкалой: «от 0 до 10», либо «от 0% до 100%», либо от «Цели обучения достигнуты» до «Цели обучения не достигнуты» и т.п. Далее участникам предлагается: либо наклеить «постики», либо поставить отметку маркером в определенном месте на шкале, соответствующем их мнению и ощущению. Уместность того или иного инструменты выбирается тренером исходя из состава группы и поставленных задач.
d. Лист контроля учебного процесса
Обычно в конце моего тренинга (исключая короткие мастер-классы, презентации и выступления) участники заполняют лист контроля, где они проставляют отметки «да/нет» по каждой пройденной теме, отвечая на четыре вопроса. 1. Переданы ли знания? 2. Отработаны ли навыки? 3. Приводились ли примеры? 4. Получены ли технологии? Если у всех ответы – «да», значит, участники согласны с тем, что тренер выполнил свою работу качественно и довел до слушателей необходимые знания, показал, как их использовать на практике, обсудил сложившийся опыт, привел примеры и выдал технологии применения полученного опыта на практике. Если же у кого-то появляется ответ «нет», - это повод проверить профессиональную пригодность тренера или адекватность участника. Если у многих участников возникают сомнения в отношении утвердительного ответа, можно вернуться к «трудному» участку тренинга и пройти его еще раз с другим упражнением. У этого инструмента есть еще одно очень важное свойство. Когда участники письменно соглашаются с тем, что «научение» состоялось, им будет некомфортно впоследствии искать причины неприменения в своей практике новых знаний, инструментов и методов, полученных на тренинге, обвиняя какие бы то ни было сторонние обстоятельства.
2. Уровень усвоения знаний / апробации навыков.
a. Анкета «ДО»/Анкета «ПОСЛЕ»
На практике я использую этот инструмент в формате «Анкета после». В конце тренинга участники заполняют аттестационную форму, которая состоит из схематических рисунков, соответствующих разбираемой на тренинге тематической концепции. Иными словами, основные тезисы каждой темы я визуализирую в виде схемы или пиктограммы, к которой привязывается изучаемая тема. На схеме могут быть изображены алгоритмы, перечни, причинно-следственные связи. Схемы должны иметь простую и понятную структуру, легко восприниматься и запоминаться. Например, у меня есть схемы и пиктограммы в виде елочки, песочных часов, компаса. Такие схемы легко запоминаются участниками. В конце тренинга участники заполняют аттестационную форму, состоящую из таких схем или пиктограмм. Количество ответов соотносится с количеством вопросов и выводится в виде результата усвоения темы.
Последние три года участники моих тренингов показывают усвояемость знаний (в среднем по группе) всегда более 75 %. Задача тренера добиваться повышения этого показателя. Важность этого инструмента заключается еще и в том, что слушатели не смогут впоследствии сказать, что я «ничего не понял», чтобы переложить ответственность за отсутствие внедрения инноваций на рабочем месте. Все анкеты после обработки и сведения в табличную форму прилагаются к итоговому отчету, который ложится на стол Заказчику после проведения тренинга. Далее, по этому отчету может эффективно работать HR-менеджер.
b. Замер показателей «ДО»/«ПОСЛЕ», контрольные задания
Если тренинг является частью системы обучения, планируется заранее и имеет четко определенные задачи по развитию каких-либо навыков у участников, то эти навыки можно замерить до проведения тренинга, а затем – и через неделю - две после того, как обучение закончится. Сравнив показатели, результат влияния обучения будет очевиден и измерим, а что самое главное, - объективен.
На основании полученных результатов можно будет делать выводы, как в отношении персонала (мотивация, обучаемость сотрудников, их желание изменять что-либо на своем рабочем месте в сторону увеличения производительности), так и в отношении самой системы мотивации и стимулирования, принятой на предприятии (нацеленность на развитие и внедрение инноваций, соответствие стиля управления и поставленных задач, методы контроля и т.п.).
c. Анализ развернутых ответов «ДО»/«ПОСЛЕ», наблюдение, поведенческие тесты
Если говорить простым языком, то мы составляем анкету с открытыми вопросами, на которые просим участника дать развернутые ответы, а потом проводим анализ этих ответов. При более глубинном исследовании, есть возможность применять такие инструменты, как поведенческие тесты и наблюдение. Этот инструмент способен выявить не только знания до и после обучения, но и имеющиеся в сотруднике жизненные и психологические установки. А установки, как известно, базируются на системе ценностей человека.
Таким образом, в распоряжении у Заказчика появляется инструмент, который позволяет видеть не только «верхушку айсберга», но и «ближайшие к поверхности (сознанию) слои» характера, которые сознательная сторона человека зачастую старается не выставлять на всеобщее обозрение. Правда, воспользоваться в полной мере этим инструментом смогут лишь те специалисты, которые умеют использовать лингвистический анализ речи и легко ориентируются в таких областях человеческой сущности и понятиях, как метапрограммы, проективные методики, направленность качеств характера на внутреннюю или внешнюю референцию, стремление или избегание и т.д.
3. Применение усвоенных знаний и навыков на рабочем месте.
a. Опрос на тренинге: «Что примените из усвоенного?»
Еще один инструмент, который я применяю по окончании тренинга. Я прошу на листочке перечислить те инструменты, которые понравились участникам и которые они хотели бы применить на своих рабочих местах. Этот опрос может сгенерировать активность сразу в трех направлениях. Во-первых, сотрудник задумывается над тем, а что действительно можно было бы применить? Прописывая ответы, он, не задумываясь, создает в будущем возможное применение. Во-вторых, Заказчик видит, что может и хочет применить сотрудник. А, следовательно, у Заказчика появляется возможность оказать содействие работнику. В-третьих, это еще один момент истины для тренера: а есть ли у него в тренинге рабочие инструменты, а умеет ли он замотивировать участников на их внедрение? Это третий опросник, который они мне сдают по окончании заполнения. Он также входит в итоговый отчет, который я предоставляю впоследствии Заказчику.
b. На работе, через неделю - месяц: «Что применили?»
Теперь важно организовать точку контроля через некоторое время. Не спросить мимолетом, а назначить часовую (30-минутную) встречу, чтобы обсудить все детали и нюансы внедрения нового инструмента: что хорошо, что плохо, что получилось, а что – нет, что помогало, а что помешало, стоит ли мультиплицировать этот метод в работу других подразделений и т. д. Эту работу проводит с работником непосредственный руководитель.
c. Посттренинговое индивидуальное сопровождение
Эта опция востребована на рынке обучения топ-менеджмента и целесообразна она лишь когда речь идет о высокооплачиваемых сотрудниках, обучение и ошибки которых для компании стоят недешево. В плане исполнения такое сопровождение может быть организовано в виде коучинговых сессий.
d. Посттренинговая групповая встреча
Групповые посттренинговые встречи случаются гораздо чаще. Однако хочу сказать, что они проходят очень эффективно, если у тренера есть возможность работать с мотивированными сотрудниками. Обычно сессии проходят в виде дискуссии с небольшим «вкраплением» нового материала и разбором кейсов, которые сложились на практике. Я категорически рекомендую разбирать рабочие кейсы, которые записаны на видео и транслируются со звуком, иначе диагностика ситуаций крайне затруднена, или даже невозможна. Такие встречи полезны и для тренера – очень важно видеть результаты своей работы.
Продолжение следует. Во второй части статьи мы рассмотрим влияние тренинга на бизнес результаты и рассчитаем ROI и период окупаемости тренинга.
2012 - 2103 гг.,
Дмитрий Устьянцев
1. Реакция участников и их мотивация к обучению.
Люди учатся лучше, когда они позитивно относятся к поставленным целям и к самому процессу обучения, а также к тренеру. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и предрасположенность участников тренинга к обучению. Поэтому измеряют их реакцию на тренинг.
a. Обратная связь в конце тренинга (общий круг)
Чтобы иметь возможность получить наиболее объективную картину сильных и слабых сторон тренинга, следует использовать методы получения обратной связи, которые предоставляют участникам свободу высказывания и не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах). Применяя инструмент обратной связи в общем круге в конце тренинга, где высказываются по очереди каждый из участников, можно понять не только вербальную оценку, которую проговаривают участники, но и эмоциональный фон тренинга. Если тренер будет чуток к ответам, то он сможет понять, остались ли участники удовлетворены прошедшим обучением, появилась ли у них мотивация к внедрению и т.д. Иногда при групповом обсуждении или дискуссии тренеру полезно, «задать» структуру обратной связи – указать, на какие моменты следует обратить внимание при оценке тренинга.
b. Анкетирование (оценочная анкета)
Это наиболее распространённый способ получения обратной связи от группы. Его популярность объясняется минимальными временными затратами и низкой стоимостью. Заполнение анкеты не вызывает трудностей ни у участников, ни у организаторов тренинга. Тут важно, чтобы анкета не была перегружена вопросами, и чтобы вопросы были сформулированы так, чтобы ответы на них давали как можно больше полезного.
c. Мишень, барометр, квадранты (флип-чарт)
Есть несколько инструментов, которые наглядно показывают реакцию всей группы. И если в предыдущем инструменте ответы показывали в основном индивидуальную оценку, то в этом способе на оценку большее влияние оказывает групповая динамика и настроения группы. Это средства визуализации лучше использовать на флип-чарте или маркерной доске. Рисуется любая из вышеперечисленных фигур с оценочной шкалой: «от 0 до 10», либо «от 0% до 100%», либо от «Цели обучения достигнуты» до «Цели обучения не достигнуты» и т.п. Далее участникам предлагается: либо наклеить «постики», либо поставить отметку маркером в определенном месте на шкале, соответствующем их мнению и ощущению. Уместность того или иного инструменты выбирается тренером исходя из состава группы и поставленных задач.
d. Лист контроля учебного процесса
Обычно в конце моего тренинга (исключая короткие мастер-классы, презентации и выступления) участники заполняют лист контроля, где они проставляют отметки «да/нет» по каждой пройденной теме, отвечая на четыре вопроса. 1. Переданы ли знания? 2. Отработаны ли навыки? 3. Приводились ли примеры? 4. Получены ли технологии? Если у всех ответы – «да», значит, участники согласны с тем, что тренер выполнил свою работу качественно и довел до слушателей необходимые знания, показал, как их использовать на практике, обсудил сложившийся опыт, привел примеры и выдал технологии применения полученного опыта на практике. Если же у кого-то появляется ответ «нет», - это повод проверить профессиональную пригодность тренера или адекватность участника. Если у многих участников возникают сомнения в отношении утвердительного ответа, можно вернуться к «трудному» участку тренинга и пройти его еще раз с другим упражнением. У этого инструмента есть еще одно очень важное свойство. Когда участники письменно соглашаются с тем, что «научение» состоялось, им будет некомфортно впоследствии искать причины неприменения в своей практике новых знаний, инструментов и методов, полученных на тренинге, обвиняя какие бы то ни было сторонние обстоятельства.
2. Уровень усвоения знаний / апробации навыков.
a. Анкета «ДО»/Анкета «ПОСЛЕ»
На практике я использую этот инструмент в формате «Анкета после». В конце тренинга участники заполняют аттестационную форму, которая состоит из схематических рисунков, соответствующих разбираемой на тренинге тематической концепции. Иными словами, основные тезисы каждой темы я визуализирую в виде схемы или пиктограммы, к которой привязывается изучаемая тема. На схеме могут быть изображены алгоритмы, перечни, причинно-следственные связи. Схемы должны иметь простую и понятную структуру, легко восприниматься и запоминаться. Например, у меня есть схемы и пиктограммы в виде елочки, песочных часов, компаса. Такие схемы легко запоминаются участниками. В конце тренинга участники заполняют аттестационную форму, состоящую из таких схем или пиктограмм. Количество ответов соотносится с количеством вопросов и выводится в виде результата усвоения темы.
Последние три года участники моих тренингов показывают усвояемость знаний (в среднем по группе) всегда более 75 %. Задача тренера добиваться повышения этого показателя. Важность этого инструмента заключается еще и в том, что слушатели не смогут впоследствии сказать, что я «ничего не понял», чтобы переложить ответственность за отсутствие внедрения инноваций на рабочем месте. Все анкеты после обработки и сведения в табличную форму прилагаются к итоговому отчету, который ложится на стол Заказчику после проведения тренинга. Далее, по этому отчету может эффективно работать HR-менеджер.
b. Замер показателей «ДО»/«ПОСЛЕ», контрольные задания
Если тренинг является частью системы обучения, планируется заранее и имеет четко определенные задачи по развитию каких-либо навыков у участников, то эти навыки можно замерить до проведения тренинга, а затем – и через неделю - две после того, как обучение закончится. Сравнив показатели, результат влияния обучения будет очевиден и измерим, а что самое главное, - объективен.
На основании полученных результатов можно будет делать выводы, как в отношении персонала (мотивация, обучаемость сотрудников, их желание изменять что-либо на своем рабочем месте в сторону увеличения производительности), так и в отношении самой системы мотивации и стимулирования, принятой на предприятии (нацеленность на развитие и внедрение инноваций, соответствие стиля управления и поставленных задач, методы контроля и т.п.).
c. Анализ развернутых ответов «ДО»/«ПОСЛЕ», наблюдение, поведенческие тесты
Если говорить простым языком, то мы составляем анкету с открытыми вопросами, на которые просим участника дать развернутые ответы, а потом проводим анализ этих ответов. При более глубинном исследовании, есть возможность применять такие инструменты, как поведенческие тесты и наблюдение. Этот инструмент способен выявить не только знания до и после обучения, но и имеющиеся в сотруднике жизненные и психологические установки. А установки, как известно, базируются на системе ценностей человека.
Таким образом, в распоряжении у Заказчика появляется инструмент, который позволяет видеть не только «верхушку айсберга», но и «ближайшие к поверхности (сознанию) слои» характера, которые сознательная сторона человека зачастую старается не выставлять на всеобщее обозрение. Правда, воспользоваться в полной мере этим инструментом смогут лишь те специалисты, которые умеют использовать лингвистический анализ речи и легко ориентируются в таких областях человеческой сущности и понятиях, как метапрограммы, проективные методики, направленность качеств характера на внутреннюю или внешнюю референцию, стремление или избегание и т.д.
3. Применение усвоенных знаний и навыков на рабочем месте.
a. Опрос на тренинге: «Что примените из усвоенного?»
Еще один инструмент, который я применяю по окончании тренинга. Я прошу на листочке перечислить те инструменты, которые понравились участникам и которые они хотели бы применить на своих рабочих местах. Этот опрос может сгенерировать активность сразу в трех направлениях. Во-первых, сотрудник задумывается над тем, а что действительно можно было бы применить? Прописывая ответы, он, не задумываясь, создает в будущем возможное применение. Во-вторых, Заказчик видит, что может и хочет применить сотрудник. А, следовательно, у Заказчика появляется возможность оказать содействие работнику. В-третьих, это еще один момент истины для тренера: а есть ли у него в тренинге рабочие инструменты, а умеет ли он замотивировать участников на их внедрение? Это третий опросник, который они мне сдают по окончании заполнения. Он также входит в итоговый отчет, который я предоставляю впоследствии Заказчику.
b. На работе, через неделю - месяц: «Что применили?»
Теперь важно организовать точку контроля через некоторое время. Не спросить мимолетом, а назначить часовую (30-минутную) встречу, чтобы обсудить все детали и нюансы внедрения нового инструмента: что хорошо, что плохо, что получилось, а что – нет, что помогало, а что помешало, стоит ли мультиплицировать этот метод в работу других подразделений и т. д. Эту работу проводит с работником непосредственный руководитель.
c. Посттренинговое индивидуальное сопровождение
Эта опция востребована на рынке обучения топ-менеджмента и целесообразна она лишь когда речь идет о высокооплачиваемых сотрудниках, обучение и ошибки которых для компании стоят недешево. В плане исполнения такое сопровождение может быть организовано в виде коучинговых сессий.
d. Посттренинговая групповая встреча
Групповые посттренинговые встречи случаются гораздо чаще. Однако хочу сказать, что они проходят очень эффективно, если у тренера есть возможность работать с мотивированными сотрудниками. Обычно сессии проходят в виде дискуссии с небольшим «вкраплением» нового материала и разбором кейсов, которые сложились на практике. Я категорически рекомендую разбирать рабочие кейсы, которые записаны на видео и транслируются со звуком, иначе диагностика ситуаций крайне затруднена, или даже невозможна. Такие встречи полезны и для тренера – очень важно видеть результаты своей работы.
Продолжение следует. Во второй части статьи мы рассмотрим влияние тренинга на бизнес результаты и рассчитаем ROI и период окупаемости тренинга.
2012 - 2103 гг.,
Дмитрий Устьянцев
Статья была опубликована на портеле https://www.e-xecutive.ru/education/proeducation/1839873-kak-izmerit-effektivnost-treninga