Управление организационным поведением.
Пол Херси и Кен Бланшар
Первоначальная публикация "Модели ситуационного лидерства" состоялась в 1969 году. В мае 1969 года Пол Херси и Кен Бланшар опубликовали статью под названием «Life Cycle Theory of Leadership» в журнале "Training and Development Journal". В том же году вышло первое издание их книги «Management of Organizational Behavior», которая стала фундаментальным трудом по этой теме.
Теория ситуационного лидерства — это подход, при котором руководитель подбирает стиль управления под каждого сотрудника, ориентируясь на его опыт, мотивацию и уровень готовности. Одному человеку нужны чёткие инструкции, другому — моральная поддержка, третьему — полная свобода действий.
Универсальной схемы нет, лидер постоянно адаптируется. В этой модели лидерство неразрывно связано с делегированием, поэтому я буду рассматривать «ситуационное лидерство» и «ситуационное делегирование» - как взаимодополняющие компетенции руководителя.
В современной редакции модель выглядит вот так (именно её мы будем изучать):
Подробнее:
Главный принцип современной модели
Четыре уровня развития сотрудника
Стиль руководства выбирают не только по опыту человека в целом, но и по его готовности выполнять конкретную задачу. Пол Херси и Кен Бланшар выделили четыре стиля ситуативного лидерства:
| Уровень развития сотрудника | Что характерно для сотрудника | Подходящий стиль управления | Примеры |
| D1 —Воодушевлённый новичок (Enthusiastic Beginner) | Мало компетенций, высокая первоначальная мотивация | S1 —Директивный стиль предполагает чёткие инструкции и контроль | Руководитель берёт стажёра в отдел продаж и расписывает, что и в какой последовательности новый сотрудник должен говорить клиенту по скрипту. |
| D2 — Разочарованный ученик (Disillusioned Learner) | Некоторые навыки уже есть, но возникают трудности и снижается уверенность или приверженность задаче | S2 — Наставничество, (коучинговый стиль) построен на объяснениях и мотивации. | Сотрудник сделал отчет, но сомневается в том, какие данные точно в нем нужны, а какие нет. Руководитель вместе с ним разбирает, как и что можно оставить, что добавить, мотивирует... |
| D3 — Компетентный, но сомневающийся сотрудник (Capable but Cautious Contributor) | Навыки развиты, но уверенность или мотивация могут колебаться | S3 — Поддерживающий стиль опирается на доверие и эмоциональную помощь | Опытный маркетолог устал от рутины. Руководитель поручает ему новый творческий проект и обсуждает, как сотрудник может реализовать свои идеи |
| D4 — Самостоятельный профессионал (Self-Reliant Achiever) | Высокая компетентность и устойчивая приверженность результату | S4 — Делегирующий стиль подразумевает максимум свободы и ответственности | Руководитель поручает подготовить менеджеру отдела продаж коммерческое предложение для нового клиента, без промежуточного контроля. |
Чтобы выбрать стиль, сначала нужно оценить уровень развития сотрудника по двум параметрам:
- компетентность — наличие у сотрудника знаний и опыта;
- приверженность — его уровень мотивации и уверенности.
Согласно концепции Херси-Бланшара, руководитель не должен постоянно управлять всеми сотрудниками одинаково. Он должен диагностировать уровень развития человека применительно к задаче, выбирать подходящий стиль и постепенно развивать его самостоятельность.
Например, опытный маркетолог может находиться на уровне D4 при запуске рекламных кампаний, но на уровне D1 при освоении нового аналитического инструмента. В первом случае уместно делегирование, во втором — подробные инструкции.
Важно систематически наблюдать за поведением и состоянием сотрудника, чтобы вовремя переключиться на подходящий стиль руководства. Не стоит забывать про грамотную обратную связь, чтобы сотрудник мог совершенствовать свои навыки и не терять мотивацию.
Как определить уровень готовности сотрудника к задачам?
Какие ошибки чаще всего допускаются, рассмотрим в таблице ниже.
| Суть ошибки | Проявление |
| Фиксация на одном стиле | «Я всегда делегирую!» – и команда тонет в хаосе |
| Игнорирование мотивации | Смотрите только на навыки, забывая эмоции |
| Слишком быстрый переход | Перешли к делегированию, а сотрудник не готов |
| Страх делегировать | Контролируете все лично |
Какие у ситуативного лидерства есть плюсы и минусы?
Плюсы:
Эффективность. Благодаря гибкости модели сотрудник получает именно то, что ему нужно: наставничество, эмоциональное включение или, наоборот, полную автономию. Это помогает быстрее решать задачи и повышает результативность команды.
Рост команды. Постепенно сотрудники переходят от стадии «мне нужны инструкции» к самостоятельной работе. Ситуативное лидерство стимулирует развитие компетенций, мотивации и ответственности. Как итог, команда взрослеет, а лидер получает больше времени для решения стратегических задач.
Минусы:
Высокие требования к лидеру. Руководителю нужны развитая эмпатия и наблюдательность, чтобы быстро считывать эмоциональное состояние команды. Не каждый руководитель готов к такой нагрузке.
Риск ошибки. Не всегда удаётся правильно определить, какой стиль нужен. Можно дать слишком много свободы неподготовленному сотруднику или, наоборот, задушить инициативу чрезмерным контролем.
Постоянное переключение. Руководителю приходится держать в голове разные стили и уметь быстро перестраиваться. Это требует энергии и времени, а при работе с большой командой может приводить к перегрузке.
Риск восприятия ситуационного лидерства как непоследовательности. Если команда не понимает логики смены стилей, лидера могут посчитать непредсказуемым или нечестным. Важно объяснять свои решения.
Не подходит для кризисных или жестко регламентированных ситуаций. Когда время на принятие решений ограничено, а цена ошибки высока, стиль «обсуждения и делегирования» может оказаться слишком медленным.
Ситуативное лидерство (делегирование) может не сработать, если этой модели будет сопротивляться сам руководитель. Оно требует определенного навыка и осознанности. Оно отлично работает там, где важны гибкость и развитие людей, но может быть избыточным в цейтноте или экстренных / экстремальных условиях.
Как правило, наиболее устойчивые лидеры имеют 1-2 доминирующих стиля управления, но важно понимать, как можно использовать другие стили в зависимости от рабочего контекста. Профессиональные руководители могут использовать в своей практике все управленческие стили.
