Название: Взаимодействие в команде: как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний
Авторы: Эми Эдмондсон
Дата написания: 2020
Дата перевода: 2020
Правообладатель: Смарт Ридинг
Мой КОНСПЕКТ после прочтения:
! КОМАНДА (TEAM) – это существительное, КОМАНДНАЯ РАБОТА (TEAMING) – это глагол.
АКЦЕНТ автора: учиться работать в команде и работать в команде постоянно обучаясь. Обучение — это не разовое событие или периодическая роскошь. Затраты на обучение всегда более заметны, чем выгоды. Например, если организация инвестирует деньги в программу по развитию лидерских навыков, затраты измеримы и немедленны. Выгоды трудно количественно оценить: они накапливаются со временем и через вторичные и третичные эффекты. Лидеры влияют на действия других, создавая результаты на некотором расстоянии от первоначальных инвестиций в обучение.
Научная организация труда Тейлора и конвейер Форда развивали / облегчали систему контроля, обеспечивая модульность и прозрачность рабочих процессов, и это уводило менеджмент от ДОВЕРИЯ/ Тейлоризм был безжалостным. Ценность индивида измерялась его вкладом в прибыль предприятия. Но он подготовил мир к новой экономической формации – эпохе потребления.
И хотя эта среда хорошо работала для рабочего на сборочной линии и организационного человека, она больше не является конкурентным преимуществом в сегодняшней экономике, основанной на знаниях. Прощай, Тейлор и Форд... Здравствуй, сложные адаптивные системы.
Существенное обучение в организациях происходит не через индивидуальную работу людей, которые пытаются разобраться и решить важные проблемы, а через совместную работу и обучение людей в гибких командах. Культура, ориентированная на обучение, является ценным организационным ресурсом. Итак: Обучение на основе работы является частью работы.
Эта книга состоит из трех частей, которые отражают уровни пирамиды: Первая часть представляет способ работы (командная работа), Вторая часть объясняет способ лидерства (организация для обучения), а Третья часть описывает способ работы (выполнение как обучение).
Авторы: Эми Эдмондсон
Дата написания: 2020
Дата перевода: 2020
Правообладатель: Смарт Ридинг
Мой КОНСПЕКТ после прочтения:
! КОМАНДА (TEAM) – это существительное, КОМАНДНАЯ РАБОТА (TEAMING) – это глагол.
АКЦЕНТ автора: учиться работать в команде и работать в команде постоянно обучаясь. Обучение — это не разовое событие или периодическая роскошь. Затраты на обучение всегда более заметны, чем выгоды. Например, если организация инвестирует деньги в программу по развитию лидерских навыков, затраты измеримы и немедленны. Выгоды трудно количественно оценить: они накапливаются со временем и через вторичные и третичные эффекты. Лидеры влияют на действия других, создавая результаты на некотором расстоянии от первоначальных инвестиций в обучение.
Научная организация труда Тейлора и конвейер Форда развивали / облегчали систему контроля, обеспечивая модульность и прозрачность рабочих процессов, и это уводило менеджмент от ДОВЕРИЯ/ Тейлоризм был безжалостным. Ценность индивида измерялась его вкладом в прибыль предприятия. Но он подготовил мир к новой экономической формации – эпохе потребления.
И хотя эта среда хорошо работала для рабочего на сборочной линии и организационного человека, она больше не является конкурентным преимуществом в сегодняшней экономике, основанной на знаниях. Прощай, Тейлор и Форд... Здравствуй, сложные адаптивные системы.
Существенное обучение в организациях происходит не через индивидуальную работу людей, которые пытаются разобраться и решить важные проблемы, а через совместную работу и обучение людей в гибких командах. Культура, ориентированная на обучение, является ценным организационным ресурсом. Итак: Обучение на основе работы является частью работы.
Эта книга состоит из трех частей, которые отражают уровни пирамиды: Первая часть представляет способ работы (командная работа), Вторая часть объясняет способ лидерства (организация для обучения), а Третья часть описывает способ работы (выполнение как обучение).
Четыре столпа / основы эффективной командной работы:
1.ВЫРАЖЕНИЕ МНЕНИЯ
задавание вопросов; получение обратной связи; обсуждение ошибок; просьбы о помощи; предложения; и обсуждение проблем, ошибок и беспокойств. Выражение мнения особенно важно при столкновении с проблемами или неудачами любого рода
2.СОТРУДНИЧЕСТВО
Действия, обмен информацией, координацию действий, обсуждение того, что работает, а что нет, и постоянный поиск мнений и отзывов, взаимное уважение
3.ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ
Экспериментирование означает ожидание не быть правым с первого раза.
Оценить влияние своих действий на них, а также тестирование последствий
4.РЕФЛЕКСИЯ. Привычка критически анализировать результаты действий, чтобы оценить результаты и выявить новые идеи
Действия лидера (Успешная реализация мышления, ориентированного на обучение) для организации обучения:
Среда психологической безопасности является важным элементом организаций, которые добиваются успеха в сложном и неопределенном мире сегодня. Термин психологическая безопасность описывает климат, в котором люди чувствуют себя свободными выражать соответствующие мысли и чувства без страха быть наказанными. Хотя это звучит просто, способность задавать вопросы, искать помощь и терпеть ошибки, пока коллеги наблюдают, может быть неожиданно сложной. Поскольку координация и интеграция сложных задач требуют от людей задавать вопросы, открыто делиться мыслями и действовать без чрезмерной озабоченности тем, что о них думают другие, командная работа процветает при наличии психологической безопасности и уменьшается без нее.
Необходимой, хотя и сложной, деятельностью в команде является обучение на ошибках. Конфликт является естественной частью командной работы. Продуктивное взаимодействие через конфликт – одно из условий повышения эффективности работы в команде.
Четыре следующих аспекта сильно влияют на нашу готовность высказаться:
Неформальные отношения играют важную роль в психологической безопасности.
В психологически безопасных условиях люди готовы предлагать идеи, задавать вопросы и выражать беспокойство. Они даже готовы потерпеть неудачу, и когда это происходит, они учатся. Необходимость в психологической безопасности основана на предположении, что никто не может действовать идеально в каждой ситуации, когда знания и лучшие практики находятся в изменении.
Преимущества психологической безопасности
Когда и ответственность, и психологическая безопасность высоки (верхний правый угол на люди могут легко сотрудничать, учиться друг у друга и выполнять работу.
Иерархия. Роль страха в иерархии существует с давних времен. Страх долгое время использовался как инструмент для поддержания контроля.
Проблема в том, что иерархически встроенный страх не так легко сбросить или заменить психологической безопасностью только потому, что это хорошая идея. Можно сказать, что мы все работаем против тысячелетий генетического обучения и социального развития. В природе альфа доминирует, и подчиненные, занимающие более низкие иерархические ступени, учатся, что самозащита равна выживанию.
Когда люди, обладающие властью, говорят авторитетно и первыми, это часто приводит к большему самоконтролю со стороны других, даже если это не было изначальным намерением. Не желая этого, менеджеры часто снижают готовность к значимому несогласию, стремясь к одобрению, а не к честному оспариванию своих взглядов.
Как лидеры повышают уровень психологической безопасности в организации?
Лидеры — на всех уровнях, но особенно те, кто находится в середине организации — играют ключевую роль в создании психологически безопасной организации.
Наиболее важное влияние на психологическую безопасность оказывает ближайший менеджер, руководитель или начальник. Эти авторитетные фигуры, тонко и не очень тонко, формируют тон взаимодействия в команде или группе. Поэтому они также должны быть вовлечены в качестве основных двигателей в установлении более открытой рабочей среды. Они должны предпринять практические шаги для создания психологически безопасного рабочего места. Это ключевая фраза: предпринять практические шаги. Психологическая безопасность — это общее чувство, развивающееся через общий опыт.
Действия лидеров для развития психологической безопасности
Признаки того, что рабочее место психологически безопасно:
Руководитель или менеджер знает, что психологическая безопасность присутствует, когда:
Психологическая безопасность — это социальная конструкция, которая описывает рабочий климат, характеризующийся межличностным доверием и взаимным уважением. Убеждения о том, как другие отреагируют, если вы скажете что-то потенциально угрожающее, например, укажете на ошибку другого человека, или смущающее, например, сообщите о своей ошибке, определяют, насколько психологически безопасно вы себя чувствуете. Психологическая безопасность позволяет самовыражение, продуктивное обсуждение и, когда это необходимо, вдумчивое разрешение конфликтов. Поскольку координация и интеграция сложных задач требуют от людей открытого обмена мыслями и действий без чрезмерной озабоченности тем, что подумают другие, командная работа процветает при наличии психологической безопасности и уменьшается без нее.
Внимание! Не путайте психологическую безопасность с добротой или снижением стандартов производительности, - это скорее про предсказуемость, прозрачность правил, взаимное уважение и поощрение быть открытым в высказываниях и действиях, не боясь из-за этого быть наказанным.
Успех через неудачи
Неудача на рабочем месте никогда не бывает приятной. В командах, когда собираются люди с разными взглядами и навыками для сотрудничества, неудача неизбежна по двум основным причинам. Во-первых, это технические проблемы. Новое оборудование, технологические достижения и изменения процессов содержат неожиданные особенности и требуют новых знаний и навыков. Ещё одна причина, по которой происходят неудачи в процессе командной работы, — это межличностные проблемы, с которыми сталкиваются люди. Эти проблемы менее ощутимы, чем технические задачи, но часто гораздо труднее понять и решить
Важность мелких неудач – на них учимся! Почему трудно учиться на неудачах – за них наказывают (и внешне, и внутренне!) Неудачи предоставляют ценную информацию, которая позволяет организациям быть более продуктивными, инновационными и успешными. Но из-за сильных психологических и социальных реакций на неудачи большинство из нас считает неудачу неприемлемой.
Неудача по своей природе эмоционально заряжена, реагирование на нее требует специфических, целенаправленных стратегий.
Три действия критически важны при обучении на неудачах:
- обнаружение (Награждение за выявление неудач. Неудачи должны быть выявлены как можно раньше, чтобы обеспечить обучение эффективным и экономически целесообразным способом),
- анализ (Анализируйте данные систематически и регулярно. Имейте ввиду, что основная опасность в анализе неудач заключается в том, что люди склонны преждевременно делать выводы, если анализ не подчеркивает тщательное рассмотрение всех возможных причин и последствий)
- эксперименты – (Ещё одно критически важное и самое провокационное действие, которое может предпринять лидер для создания культуры, способствующей обучению на основе неудач, — это стратегически производить неудачи с целью обучения и инноваций. Например, для ученых и исследователей неудача не является опцией; это часть нахождения на переднем крае научного открытия. Они знают, что каждая неудача передает ценную информацию, которую они стремятся получить быстрее, чем конкуренты. Лидеру важно признавать, что неудача является необходимым побочным продуктом экспериментов, и, как следствие, - прогресса.)
ПРИМЕР. Google институционализировал 20% времени, которое является частью оплачиваемого рабочего времени сотрудников, выделенного на независимые проекты
Награды за эксперименты и их неизбежные неудачи.
Экспериментирование затруднено, когда организации подчеркивают и вознаграждают только успех. Вознаграждение за неудачи — это сложная задача. Дело не в формальных метриках и денежных вознаграждениях, а скорее в неформальном признании и праздновании уроков, извлеченных из неудач.
Слова имеют значение: фраза «практика проб и ошибок» является неправильным названием. Вместо этого «практика проб и неудач» более уместна. Ошибка подразумевает, что вы могли бы сделать это правильно, и не сделав этого, вы совершаете ошибку. Но проба необходима, когда результаты заранее неизвестны. Создание среды, в которой у людей есть стимул раскрывать и обсуждать неудачи, — это задача руководства.
Разнообразие является важной темой в исследованиях команд и командной работы. Три типа границ разнообразия:
Существует три действия, которые лидеры могут предпринять для облегчения коммуникации через границы:
1. сформулировать общую цель, которая объединяет людей и мотивирует их преодолевать барьеры в общении.
2. проявить любопытство, чтобы легитимизировать обмен информацией и задавание вопросов.
3. предоставить процессуальные рекомендации, чтобы помочь структурировать сотрудничество.
Лидеры играют важную роль в разрушении границ, которые препятствуют обмену знаниями и сотрудничеству.
Применение командной работы и обучения
Обучение является необходимостью для любой организации, чтобы оставаться конкурентоспособной со временем. Исследования за последние двадцать лет, включая мои собственные, показали, что команды являются основным источником обучения и организационной эффективности. Неудивительно, что рабочее место двадцать первого века ставит акцент на командном обучении.
ПРИМЕР: Студент MBA в Гарвардской школе бизнеса вспомнил инструкции, которые ему дали, когда он только устроился инженером в Toyota: стойте в этом маленьком квадрате (нарисованном на полу сборочного цеха) и смотрите вокруг, пока не найдете что-то, что можно улучшить. Хотя завод был известен как один из лучших в мире, его руководители глубоко верили, что умный молодой человек, новый в системе, может помочь сделать его лучше. Этот опыт также донес до нового сотрудника, что компания серьезно относится к обучению.
Исполнение как обучение означает работу таким образом, чтобы организации могли учиться на ходу. Исполнение как обучение состоит из четырех этапов:
1.диагностика (рутинные – сложные – инновационные операции)
2.проектирование (дизайн)
3.действие
4.отражение
И ещё раз – напомним концептуальную схему всей книги:
1.ВЫРАЖЕНИЕ МНЕНИЯ
задавание вопросов; получение обратной связи; обсуждение ошибок; просьбы о помощи; предложения; и обсуждение проблем, ошибок и беспокойств. Выражение мнения особенно важно при столкновении с проблемами или неудачами любого рода
2.СОТРУДНИЧЕСТВО
Действия, обмен информацией, координацию действий, обсуждение того, что работает, а что нет, и постоянный поиск мнений и отзывов, взаимное уважение
3.ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ
Экспериментирование означает ожидание не быть правым с первого раза.
Оценить влияние своих действий на них, а также тестирование последствий
4.РЕФЛЕКСИЯ. Привычка критически анализировать результаты действий, чтобы оценить результаты и выявить новые идеи
Действия лидера (Успешная реализация мышления, ориентированного на обучение) для организации обучения:
- Действие 1: Определите ситуацию для обучения (фрейминг).
- Действие 2: Создайте психологически безопасную атмосферу для командной работы.
- Действие 3: Учитесь на ошибках.
- Действие 4: Преодолевайте профессиональные и культурные границы.
Среда психологической безопасности является важным элементом организаций, которые добиваются успеха в сложном и неопределенном мире сегодня. Термин психологическая безопасность описывает климат, в котором люди чувствуют себя свободными выражать соответствующие мысли и чувства без страха быть наказанными. Хотя это звучит просто, способность задавать вопросы, искать помощь и терпеть ошибки, пока коллеги наблюдают, может быть неожиданно сложной. Поскольку координация и интеграция сложных задач требуют от людей задавать вопросы, открыто делиться мыслями и действовать без чрезмерной озабоченности тем, что о них думают другие, командная работа процветает при наличии психологической безопасности и уменьшается без нее.
Необходимой, хотя и сложной, деятельностью в команде является обучение на ошибках. Конфликт является естественной частью командной работы. Продуктивное взаимодействие через конфликт – одно из условий повышения эффективности работы в команде.
Четыре следующих аспекта сильно влияют на нашу готовность высказаться:
- Быть воспринятым как неосведомленный
- Быть воспринятым как некомпетентный
- Быть воспринятым как негативный
- Быть воспринятым как нарушающий порядок
Неформальные отношения играют важную роль в психологической безопасности.
В психологически безопасных условиях люди готовы предлагать идеи, задавать вопросы и выражать беспокойство. Они даже готовы потерпеть неудачу, и когда это происходит, они учатся. Необходимость в психологической безопасности основана на предположении, что никто не может действовать идеально в каждой ситуации, когда знания и лучшие практики находятся в изменении.
Преимущества психологической безопасности
- Стимулирует высказывание мнений: Психологическая безопасность снимает беспокойство о реакции других на поведение или действия, которые могут вызвать смущение.
- Обеспечивает ясность мысли: Когда мозг активирован страхом, у него меньше нейронной мощности для исследования, проектирования или анализа.
- Поддерживает продуктивный конфликт: Психологическая безопасность позволяет самовыражение, продуктивное обсуждение и вдумчивое разрешение конфликта.
- Снижает вероятность неудачи: Климат психологической безопасности облегчает и, следовательно, делает более распространённым сообщение и обсуждение ошибок.
- Стимулирует инновации: Устранение страха высказаться позволяет людям предлагать новые идеи и возможности, которые являются неотъемлемой частью разработки инновационных продуктов и услуг.
- Убирает препятствия на пути к достижению целей по повышению производительности: При психологической безопасности люди могут сосредоточиться на достижении мотивирующих целей, а не на самозащите.
- Увеличивает ответственность: Вместо того чтобы поддерживать разрешительную атмосферу, психологическая безопасность создаёт климат, который поддерживает людей в принятии межличностных рисков, необходимых для достижения высоких стандартов и сложных целей.
Когда и ответственность, и психологическая безопасность высоки (верхний правый угол на люди могут легко сотрудничать, учиться друг у друга и выполнять работу.
Иерархия. Роль страха в иерархии существует с давних времен. Страх долгое время использовался как инструмент для поддержания контроля.
Проблема в том, что иерархически встроенный страх не так легко сбросить или заменить психологической безопасностью только потому, что это хорошая идея. Можно сказать, что мы все работаем против тысячелетий генетического обучения и социального развития. В природе альфа доминирует, и подчиненные, занимающие более низкие иерархические ступени, учатся, что самозащита равна выживанию.
Когда люди, обладающие властью, говорят авторитетно и первыми, это часто приводит к большему самоконтролю со стороны других, даже если это не было изначальным намерением. Не желая этого, менеджеры часто снижают готовность к значимому несогласию, стремясь к одобрению, а не к честному оспариванию своих взглядов.
Как лидеры повышают уровень психологической безопасности в организации?
Лидеры — на всех уровнях, но особенно те, кто находится в середине организации — играют ключевую роль в создании психологически безопасной организации.
Наиболее важное влияние на психологическую безопасность оказывает ближайший менеджер, руководитель или начальник. Эти авторитетные фигуры, тонко и не очень тонко, формируют тон взаимодействия в команде или группе. Поэтому они также должны быть вовлечены в качестве основных двигателей в установлении более открытой рабочей среды. Они должны предпринять практические шаги для создания психологически безопасного рабочего места. Это ключевая фраза: предпринять практические шаги. Психологическая безопасность — это общее чувство, развивающееся через общий опыт.
Действия лидеров для развития психологической безопасности
- Будьте доступными и открытыми: Лидеры поощряют членов команды учиться вместе, будучи доступными и лично вовлеченными.
- Признайте пределы текущих знаний: Когда лидеры признают, что они чего-то не знают, их искреннее проявление смирения побуждает других членов команды следовать их примеру.
- Будьте готовы проявлять ошибочность: Чтобы создать психологическую безопасность, лидеры команд должны продемонстрировать терпимость к неудачам, признавая свою собственную ошибочность.
- Приглашайте к участию: Когда люди верят, что их лидеры ценят их мнение, они становятся более вовлеченными и отзывчивыми.
- Подчеркивайте неудачи как возможности для обучения: Вместо того чтобы наказывать людей за хорошо намеренные риски, которые не сработали, лидеры поощряют членов команды принимать ошибки и справляться с неудачами продуктивным образом.
- Используйте прямой язык: Использование прямого, действенного языка инициирует такой тип откровенной, резкой дискуссии, который способствует обучению. Поменьше метафор, побольше прямой конкретики. Или после метафоры обязательно добавлять конкретику.
- Установите границы: Когда лидеры максимально четко определяют, что приемлемо, люди чувствуют себя более психологически безопасно, чем когда границы неясны или непредсказуемы.
- Привлекайте людей к ответственности за нарушения: Когда люди пересекают заранее установленные границы и не соответствуют установленным стандартам, лидеры должны привлекать их к ответственности справедливо и последовательно. Хотя это больше связано с предотвращением разрушения психологической безопасности, чем с ее созданием, привлечение людей к ответственности создает справедливость и ответственность, что устраняет страх произвольности со стороны лидера.
Признаки того, что рабочее место психологически безопасно:
Руководитель или менеджер знает, что психологическая безопасность присутствует, когда:
- Люди ощущают следующие ценности:
- «Мы все уважаем друг друга.»
- «Когда меня что-то беспокоит, мы можем открыто обсудить это.»
- «Каждый в нашей группе несет ответственность за то, что мы делаем.»
- «Мне не нужно носить маску на работе. Я могу быть собой.»
- Люди говорят об ошибках и проблемах, а не только о успехах.
- Рабочая обстановка, похоже, способствует юмору и смеху.
Психологическая безопасность — это социальная конструкция, которая описывает рабочий климат, характеризующийся межличностным доверием и взаимным уважением. Убеждения о том, как другие отреагируют, если вы скажете что-то потенциально угрожающее, например, укажете на ошибку другого человека, или смущающее, например, сообщите о своей ошибке, определяют, насколько психологически безопасно вы себя чувствуете. Психологическая безопасность позволяет самовыражение, продуктивное обсуждение и, когда это необходимо, вдумчивое разрешение конфликтов. Поскольку координация и интеграция сложных задач требуют от людей открытого обмена мыслями и действий без чрезмерной озабоченности тем, что подумают другие, командная работа процветает при наличии психологической безопасности и уменьшается без нее.
Внимание! Не путайте психологическую безопасность с добротой или снижением стандартов производительности, - это скорее про предсказуемость, прозрачность правил, взаимное уважение и поощрение быть открытым в высказываниях и действиях, не боясь из-за этого быть наказанным.
Успех через неудачи
Неудача на рабочем месте никогда не бывает приятной. В командах, когда собираются люди с разными взглядами и навыками для сотрудничества, неудача неизбежна по двум основным причинам. Во-первых, это технические проблемы. Новое оборудование, технологические достижения и изменения процессов содержат неожиданные особенности и требуют новых знаний и навыков. Ещё одна причина, по которой происходят неудачи в процессе командной работы, — это межличностные проблемы, с которыми сталкиваются люди. Эти проблемы менее ощутимы, чем технические задачи, но часто гораздо труднее понять и решить
Важность мелких неудач – на них учимся! Почему трудно учиться на неудачах – за них наказывают (и внешне, и внутренне!) Неудачи предоставляют ценную информацию, которая позволяет организациям быть более продуктивными, инновационными и успешными. Но из-за сильных психологических и социальных реакций на неудачи большинство из нас считает неудачу неприемлемой.
Неудача по своей природе эмоционально заряжена, реагирование на нее требует специфических, целенаправленных стратегий.
Три действия критически важны при обучении на неудачах:
- обнаружение (Награждение за выявление неудач. Неудачи должны быть выявлены как можно раньше, чтобы обеспечить обучение эффективным и экономически целесообразным способом),
- анализ (Анализируйте данные систематически и регулярно. Имейте ввиду, что основная опасность в анализе неудач заключается в том, что люди склонны преждевременно делать выводы, если анализ не подчеркивает тщательное рассмотрение всех возможных причин и последствий)
- эксперименты – (Ещё одно критически важное и самое провокационное действие, которое может предпринять лидер для создания культуры, способствующей обучению на основе неудач, — это стратегически производить неудачи с целью обучения и инноваций. Например, для ученых и исследователей неудача не является опцией; это часть нахождения на переднем крае научного открытия. Они знают, что каждая неудача передает ценную информацию, которую они стремятся получить быстрее, чем конкуренты. Лидеру важно признавать, что неудача является необходимым побочным продуктом экспериментов, и, как следствие, - прогресса.)
ПРИМЕР. Google институционализировал 20% времени, которое является частью оплачиваемого рабочего времени сотрудников, выделенного на независимые проекты
Награды за эксперименты и их неизбежные неудачи.
Экспериментирование затруднено, когда организации подчеркивают и вознаграждают только успех. Вознаграждение за неудачи — это сложная задача. Дело не в формальных метриках и денежных вознаграждениях, а скорее в неформальном признании и праздновании уроков, извлеченных из неудач.
Слова имеют значение: фраза «практика проб и ошибок» является неправильным названием. Вместо этого «практика проб и неудач» более уместна. Ошибка подразумевает, что вы могли бы сделать это правильно, и не сделав этого, вы совершаете ошибку. Но проба необходима, когда результаты заранее неизвестны. Создание среды, в которой у людей есть стимул раскрывать и обсуждать неудачи, — это задача руководства.
Разнообразие является важной темой в исследованиях команд и командной работы. Три типа границ разнообразия:
- Физическое расстояние
- Разница в статусах
- Различие в знаниях (экспертности)
Существует три действия, которые лидеры могут предпринять для облегчения коммуникации через границы:
1. сформулировать общую цель, которая объединяет людей и мотивирует их преодолевать барьеры в общении.
2. проявить любопытство, чтобы легитимизировать обмен информацией и задавание вопросов.
3. предоставить процессуальные рекомендации, чтобы помочь структурировать сотрудничество.
Лидеры играют важную роль в разрушении границ, которые препятствуют обмену знаниями и сотрудничеству.
Применение командной работы и обучения
Обучение является необходимостью для любой организации, чтобы оставаться конкурентоспособной со временем. Исследования за последние двадцать лет, включая мои собственные, показали, что команды являются основным источником обучения и организационной эффективности. Неудивительно, что рабочее место двадцать первого века ставит акцент на командном обучении.
ПРИМЕР: Студент MBA в Гарвардской школе бизнеса вспомнил инструкции, которые ему дали, когда он только устроился инженером в Toyota: стойте в этом маленьком квадрате (нарисованном на полу сборочного цеха) и смотрите вокруг, пока не найдете что-то, что можно улучшить. Хотя завод был известен как один из лучших в мире, его руководители глубоко верили, что умный молодой человек, новый в системе, может помочь сделать его лучше. Этот опыт также донес до нового сотрудника, что компания серьезно относится к обучению.
Исполнение как обучение означает работу таким образом, чтобы организации могли учиться на ходу. Исполнение как обучение состоит из четырех этапов:
1.диагностика (рутинные – сложные – инновационные операции)
2.проектирование (дизайн)
3.действие
4.отражение
И ещё раз – напомним концептуальную схему всей книги:
Ещё идеи по книге:
Доверие позволяет сосредоточиться на общей цели а не на самозащите.
Психологическая безопасность - это не про индивидуальное ощущение, сколько про общую атмосферу в команде...
?? Можете ли вы быть собой на работе?
хорошо бы проводить длинные исследования (20+ лет)
Компетенция лидера - может ли он создать ПБ в команде?
Обратная связь - это инструмент для создания доверия! ===> В ЗАДАНИЕ ТРЕНИНГА!!!
Обратная связь по модели SBI:
Модель SBI (Situation — Behavior — Impact) — это структурированный подход к обратной связи, который помогает сделать разговор конкретным, объективным и направленным на развитие. Она разработана Center for Creative Leadership и широко используется в компаниях для конструктивного обсуждения работы сотрудников.
Психологическая безопасность - это не про индивидуальное ощущение, сколько про общую атмосферу в команде...
?? Можете ли вы быть собой на работе?
хорошо бы проводить длинные исследования (20+ лет)
Компетенция лидера - может ли он создать ПБ в команде?
Обратная связь - это инструмент для создания доверия! ===> В ЗАДАНИЕ ТРЕНИНГА!!!
Обратная связь по модели SBI:
Модель SBI (Situation — Behavior — Impact) — это структурированный подход к обратной связи, который помогает сделать разговор конкретным, объективным и направленным на развитие. Она разработана Center for Creative Leadership и широко используется в компаниях для конструктивного обсуждения работы сотрудников.
Три компонента модели SBI
1. Situation (Ситуация) Опишите конкретный контекст: когда, где и при каких обстоятельствах произошло событие. Используйте факты: дату, время, название встречи или проекта. Избегайте обобщений вроде «всегда» или «никогда» — они провоцируют защитную реакцию.
2. Behavior (Поведение) Сосредоточьтесь на наблюдаемых действиях, без оценок и интерпретаций. Опишите то, что можно увидеть или услышать.
3. Impact (Влияние) Объясните, как поведение повлияло на вас, команду, проект, клиента или бизнес-процессы. Здесь допустимо использовать «я-высказывания»: «мне показалось», «у меня сложилось ощущение».
1. Situation (Ситуация) Опишите конкретный контекст: когда, где и при каких обстоятельствах произошло событие. Используйте факты: дату, время, название встречи или проекта. Избегайте обобщений вроде «всегда» или «никогда» — они провоцируют защитную реакцию.
2. Behavior (Поведение) Сосредоточьтесь на наблюдаемых действиях, без оценок и интерпретаций. Опишите то, что можно увидеть или услышать.
3. Impact (Влияние) Объясните, как поведение повлияло на вас, команду, проект, клиента или бизнес-процессы. Здесь допустимо использовать «я-высказывания»: «мне показалось», «у меня сложилось ощущение».
==============================
Дополнительно: САММАРИ КНИГИ ПРИ ПОМОЩИ ИИ
==============================
Саммари книги "Teaming" Эми Эдмондсон
Основная идея: В современном мире, полном неопределенности и сложности, успех организации зависит не от статичных команд, а от динамичного процесса командной работы на лету — "тиминга" (teaming). Это непрерывный процесс сотрудничества, обучения и инноваций, который требует нового подхода к лидерству и организации труда.
Главная канва, модель и концепция книги
Книга предлагает комплексную модель, которая объясняет, как организации могут учиться и процветать в экономике знаний. Модель Эдмондсон строится на трех уровнях, представленных в виде пирамиды:
Дополнительно: САММАРИ КНИГИ ПРИ ПОМОЩИ ИИ
==============================
Саммари книги "Teaming" Эми Эдмондсон
Основная идея: В современном мире, полном неопределенности и сложности, успех организации зависит не от статичных команд, а от динамичного процесса командной работы на лету — "тиминга" (teaming). Это непрерывный процесс сотрудничества, обучения и инноваций, который требует нового подхода к лидерству и организации труда.
Главная канва, модель и концепция книги
Книга предлагает комплексную модель, которая объясняет, как организации могут учиться и процветать в экономике знаний. Модель Эдмондсон строится на трех уровнях, представленных в виде пирамиды:
- Основание: "Тиминг" (Teaming) как способ работы.
- Это не статичная команда, а глагол. Это динамичный процесс сотрудничества, координации и обучения в условиях, когда структура команды постоянно меняется.
- Ключевые поведенческие навыки тиминга: высказывание своего мнения (speaking up), сотрудничество, экспериментирование и рефлексия.
- Средний уровень: "Организация для обучения" (Organizing to Learn) как способ лидерства.
- Это лидерский подход, который создает условия для эффективного тиминга. Он противопоставляется традиционному подходу "организация для исполнения" (Organizing to Execute), который эффективен только в стабильных и предсказуемых условиях.
Четыре ключевых действия лидера для организации обучения:
Ключевой инструмент модели: Спектр производственных знаний (The Process Knowledge Spectrum). Он помогает определить, насколько хорошо известен процесс для достижения желаемого результата, и, следовательно, какой подход к обучению и тимингу является наиболее эффективным.
Самые важные определения книги
- Фрейминг (Framing): Создание правильной "рамки" для проекта, чтобы мотивировать людей учиться, а не просто "исполнять".
- Психологическая безопасность (Psychological Safety): Создание среды, где можно безопасно задавать вопросы, признавать ошибки и предлагать идеи, не боясь наказания или унижения.
- Обучение на ошибках (Learning from Failure): Понимание того, что ошибки неизбежны, и создание системы для их выявления, анализа и превращения в знания.
- Преодоление границ (Spanning Boundaries): Налаживание сотрудничества между разными отделами, профессиями, культурами и географическими локациями.
- Вершина: "Исполнение-как-обучение" (Execution-as-Learning) как способ функционирования.
- Это вершина модели, где обучение встроено в саму ткань ежедневной работы. Организация не разделяет процессы исполнения и обучения, а выполняет работу так, чтобы одновременно извлекать из нее уроки и постоянно улучшать ее.
- Это циклический процесс, состоящий из четырех этапов: Диагностика → Проектирование → Действие → Рефлексия.
Ключевой инструмент модели: Спектр производственных знаний (The Process Knowledge Spectrum). Он помогает определить, насколько хорошо известен процесс для достижения желаемого результата, и, следовательно, какой подход к обучению и тимингу является наиболее эффективным.
Самые важные определения книги
- Тиминг (Teaming): Глагол, обозначающий динамичную активность. Это процесс совместной работы, обучения и координации "на лету", без опоры на стабильную структуру команды. Это двигатель организационного обучения.
- Исполнение-как-обучение (Execution-as-Learning): Способ функционирования, при котором непрерывное обучение встроено в повседневную работу. Это означает выполнение работы и одновременно работу над тем, как делать ее лучше. Это пик модели.
- Психологическая безопасность (Psychological Safety): Убежденность человека в том, что его не накажут и не унизят за то, что он выскажет идею, вопрос, признает ошибку или попросит о помощи. Это основа для сотрудничества и обучения.
- Фрейминг (Framing): Создание определенной "рамки" или интерпретации ситуации, которая направляет внимание и поведение людей. Эффективный лидер использует фрейминг, чтобы представить новую задачу как возможность для обучения, а не как простое исполнение.
- Спектр производственных знаний (The Process Knowledge Spectrum): Инструмент для классификации рабочих контекстов в зависимости от зрелости знаний о том, как достичь желаемого результата. Выделяются три типа операций:
- Рутинные операции (Routine Operations): Знания хорошо развиты (например, сборочный конвейер). Цель обучения — улучшение эффективности.
- Сложные операции (Complex Operations): Знания частично зрелые, присутствует высокая неопределенность (например, больница, управление цепочками поставок). Цель обучения — решение проблем и управление рисками.
- Инновационные операции (Innovation Operations): Знания находятся в процессе открытия (например, НИОКР). Цель обучения — создание нового знания через экспериментирование.
- Организация для обучения (Organizing to Learn): Лидерский подход, направленный на создание условий (психологическая безопасность, правильный фрейминг, обучение на ошибках, преодоление границ), которые делают возможным тиминг и организационное обучение.
- Спектр причин неудач (Spectrum of Reasons for Failure): Концепция, которая помогает различать виды ошибок: от тех, за которые следует наказывать (умышленное нарушение), до тех, которые следует поощрять (умные ошибки в ходе экспериментов). Это критически важно для формирования правильного отношения к неудачам.